wp.ITACOM.kz дайджест интересного

Профессиональные деформации — это изменения сложившейся структуры деятельности и личности, негативно сказывающиеся на продуктивности труда и взаимодействии с другими участниками этого процесса.

Профессиональные деформации нарушают целостность личности, снижают ее адаптивность, устойчивость, отрицательно сказываются на продуктивности деятельности.

Анализируя причины, препятствующие профессиональному развитию человека, А.К. Маркова указывает на возрастные изменения, профессиональные деформации, профессиональную усталость, монотонию (психическое состояние, возникающее в условиях однообразной работы; проявляется в скуке, ослаблении интереса к труду, а также в снижении производительности труда), длительную психическую напряженность, обусловленную сложными условиями труда, а также кризисы профессионального развития.

Можно констатировать: многолетнее выполнение одной и той же деятельности устоявшимися способами ведет к развитию профессионально нежелательных качеств и профессиональной дезадаптации специалистов.

Основываясь на анализе научной литературы и собственных исследованиях, мы сформулировали следующие концептуальные положения развития профессиональных деформаций личности:

1. Профессиональное становление сопровождается разнонаправленными онтогенетическими изменениями личности. Профессиональное развитие — это приобретения и потери, а значит, становление специалиста, профессионала — не только совершенствование, но и разрушение, деструкция.

2. Профессиональные деформации в самом общем случае — это нарушение уже усвоенных способов деятельности, разрушение сформированных профессиональных качеств, появление стереотипов профессионального поведения и психологических барьеров при освоении новых профессиональных технологий, новой профессии или специальности. Это также изменения структуры личности при переходе от одной стадии профессионального становления к другой. Профессиональные деформации возникают и при возрастных изменениях, физическом и нервном истощении.

3. Переживание профессиональных деструкций сопровождается психической напряженностью, психологическим дискомфортом, а в отдельных случаях конфликтами и кризисными явлениями. Успешное разрешение профессиональных трудностей приводит к дальнейшему совершенствованию деятельности и профессиональному развитию личности.

4. Любая профессиональная деятельность уже на стадии ее освоения, а в дальнейшем при выполнении, деформирует личность. Осуществление конкретных видов деятельности не требует всех многообразных качеств и способностей личности, многие из них остаются невостребованными. По мере профессионализации успешность выполнения деятельности начинает определяться ансамблем профессионально важных качеств, которые годами «эксплуатируются». Отдельные из них постепенно трансформируются в профессионально нежелательные качества. Одновременно исподволь развиваются профессиональные акцентуации — чрезмерно выраженные качества и их сочетания, отрицательно сказывающиеся на деятельности и поведении специалиста. Некоторые функционально-нейтральные свойства личности, развиваясь, могут трансформироваться в профессионально отрицательные качества.

5. Очевидно, многолетнее выполнение профессиональной деятельности не может постоянно сопровождаться ее совершенствованием и непрерывным профессиональным развитием личности. Неизбежны, пусть временные, периоды стабилизации. На начальных стадиях профессионализации эти периоды недолговременны. На последующих стадиях профессионализации у отдельных специалистов период стабилизации может продолжаться достаточно долго: год и более. В этих случаях уместно говорить о наступлении профессиональной стагнации личности. Уровни выполнения профессиональной деятельности при этом могут сильно отличаться. И даже при достаточно высоком уровне осуществления профессиональной деятельности, реализуемой одними и теми же способами, стереотипно и стабильно, проявляется профессиональная стагнация.

6. Сенситивными периодами образования профессиональных деформаций являются кризисы профессионального становления личности. Непродуктивный выход из кризиса искажает профессиональную направленность, инициирует возникновение негативной профессиональной позиции, снижает профессиональную активность. Эти изменения активизируют процесс образования профессиональных деформаций.

Рассмотрим психологические детерминанты деформаций личности, порождаемые этими факторами.

1. Предпосылки развития профессиональных деформаций коренятся уже в мотивах выбора профессии. Это как осознаваемые мотивы: социальная значимость, имидж, творческий характер, материальные блага,— так и неосознаваемые: стремление к власти, доминированию, самоутверждению.

2. Пусковым механизмом деформации становятся ожидания на стадии вхождения в самостоятельную профессиональную жизнь. Профессиональная реальность сильно отличается от представления, сформировавшегося у выпускника профессионального учебного заведения. Первые же трудности побуждают начинающего специалиста к поиску «кардинальных» методов работы. Неудачи, отрицательные эмоции, разочарования инициируют развитие профессиональной дезадаптации личности.

3. В процессе выполнения профессиональной деятельности специалист повторяет одни и те же действия и операции. В типичных условиях труда становится неизбежным образование стереотипов осуществления профессиональных функций, действий, операций.Они упрощают выполнение профессиональной деятельности, повышают ее определенность, облегчают взаимоотношения с коллегами. Стереотипы придают профессиональной жизни стабильность, способствуют формированию опыта и индивидуального стиля деятельности. Можно констатировать, что профессиональные стереотипы обладают несомненными достоинствами для человека и являются основой образования многих профессиональных деформаций личности.

Стереотипы — неизбежный атрибут профессионализации специалиста; образование автоматизированных профессиональных умений и навыков, становление профессионального поведения невозможны без накопления бессознательного опыта и установок. И наступает момент, когда профессиональное бессознательное превращается в стереотипы мышления, поведения и деятельности.

Но профессиональная деятельность изобилует нестандартными ситуациями, и тогда возможны ошибочные действия и неадекватные реакции. П.Я. Гальперин указывал, что «…при неожиданном изменении ситуации нередко случается, что действия начинают выполняться по отдельным условным раздражителям, без учета фактического положения в целом. Тогда говорят, что автоматизмы действуют вопреки пониманию». Другими словами, стереотипизация является одним из достоинств психики, но вместе с тем вносит большие искажения в отражение профессиональной реальности и порождает разного типа психологические барьеры.

4. К психологическим детерминантам профессиональных деформаций относятся разные формы психологической защиты. Многие виды профессиональной деятельности характеризуются значительной неопределенностью, вызывающей психическую напряженность, часто сопровождаются отрицательными эмоциями, деструкциями ожиданий. В этих случаях вступают в действие защитные механизмы психики. Из огромного многообразия видов психологической защиты на образование профессиональных деструкций влияют отрицание, рационализация, вытеснение, проекция, идентификация, отчуждение.

5. Развитию профессиональных деформаций способствует эмоциональная напряженность профессионального труда. Часто повторяющиеся отрицательные эмоциональные состояния с ростом стажа работы снижают фрустрационную толерантность специалиста, что может привести к развитию профессиональных деструкций.

Эмоциональная насыщенность профессиональной деятельности приводит к повышенной раздражительности, перевозбуждению, тревожности, нервным срывам. Такое неустойчивое состояние психики получило название синдрома «эмоционального сгорания». Этот синдром чаще всего наблюдается у педагогов, врачей, управленцев, социальных работников. Его следствием могут стать неудовлетворенность профессией, утрата перспектив профессионального роста, а также разного рода профессиональные деструкции личности.

6. В исследованиях Н.В. Кузьминой на примере педагогической профессии установлено, что на стадии профессионализации по мере становления индивидуального стиля деятельности снижается уровень профессиональной активности личности, возникают условия для стагнации профессионального развития. Развитие профессиональной стагнации зависит от содержания и характера труда. Труд монотонный, однообразный, жестко структурированный способствует профессиональной стагнации. Стагнация же, в свою очередь, инициирует образование различных деформаций.

7. На развитие деформаций специалиста большое влияние оказывает снижение уровня его интеллекта. Исследования общего интеллекта взрослых показывают, что с ростом стажа работы он снижается. Конечно, здесь имеют место возрастные изменения, но главная причина заключается в особенностях нормативной профессиональной деятельности. Многие виды труда не требуют от работников решения профессиональных задач, планирования процесса труда, анализа производственных ситуаций. Невостребованные интеллектуальные способности постепенно угасают. Однако интеллект работников, занятых теми видами труда, выполнение которых связано с решением профессиональных проблем, поддерживается на высоком уровне до конца их профессиональной жизни.

8. Деформации обусловлены также тем, что у каждого человека есть предел развития уровня образования и профессионализма. Он зависит от социально-профессиональных установок, индивидуально-психологических особенностей, эмоционально-волевых характеристик. Причинами образования предела развития могут стать психологическое насыщение профессиональной деятельностью, неудовлетворенность имиджем профессии, низкой зарплатой, отсутствием моральных стимулов.

9. Факторами, инициирующими развитие профессиональных деформаций, являются различные акцентуации характера личности. В процессе многолетнего выполнения одной и той же деятельности акцентуации профессионализируются, вплетаются в ткань индивидуального стиля деятельности и трансформируются в профессиональные деформации специалиста. У каждого акцентуированного специалиста свой ансамбль деформаций, и они отчетливо проявляются в деятельности и профессиональном поведении. Другими словами, профессиональные акцентуации — это чрезмерное усиление некоторых черт характера, а также отдельных профессионально обусловленных свойств и качеств личности.

10. Фактором, инициирующим образование деформаций, являются возрастные изменения. Специалисты в области психогеронтологии отмечают следующие виды и признаки психологического старения человека:

* социально-психологическое старение, которое выражается в ослаблении интеллектуальных процессов, перестройке мотивации, изменении эмоциональной сферы, возникновении дезадаптивных форм поведения, росте потребности в одобрении и др.;

* нравственно-этическое старение, проявляющееся в навязчивом морализировании, скептическом отношении к молодежной субкультуре, противопоставлении настоящего прошлому, преувеличении заслуг своего поколения и др.;

* профессиональное старение, которое характеризуется невосприимчивостью к нововведениям, канонизацией индивидуального опыта и опыта своего поколения, трудностями освоения новых средств труда и производственных технологий, снижением темпа выполнения профессиональных функций и др.

Исследователи феномена старости подчеркивают, да и примеров тому много, что фатальной неизбежности профессионального старения нет. Это действительно так. Но нельзя отрицать очевидного: физическое и психологическое старение деформирует профессиональный профиль человека, отрицательно сказывается на достижении вершин профессионального мастерства.

Таким образом, мы определили основные детерминанты профессиональных деформаций специалиста. Это стереотипы мышления и деятельности, социальные стереотипы поведения, отдельные формы психологической защиты: рационализация, проекция, отчуждение, замещение, идентификация. Образование деформаций инициируется профессиональной стагнацией специалиста, а также акцентуацией черт характера. Но главным фактором, ключевой детерминантой развития деструкций является сама профессиональная деятельность. Каждая профессия имеет свой ансамбль профессиональных деформаций.

Автор: Эвальд Фридрихович Зеер, доктор психологических наук, профессор, член-корреспондент РАО, заведующий кафедрой социальной и прикладной психологии Российского государственного профессионально-педагогического университета (г. Екатеринбург).

http://digest.subscribe.ru/business/school/n244209255.html

Немного экономической теории.

Представьте себе на секундочку, что ваша программа стоит $199. Почему $199? Просто я должен откуда-то начать. Мы скоро будем рассматривать другие цифры. Но сейчас пока будем исходить из того, что программа стоит $199 и что по такой цене ее берут 250 покупателей.

Я нарисую:

Этот небольшой график показывает, что если ПО стоит $199 — 250 человек купят его. (Как видите, экономисты довольно странные люди, и они предпочитают положить количество продаж на ось X, а стоимость продукта на ось Y. Если бы 250 человек купило вашу программу, это должно означать, что вы получили за нее по $199).

Что произойдет, если вы поднимете цену до $249?

Некоторые люди, что были готовы платить $199 решат, что $249 — это слишком дорого, и откажутся от покупки.

Те же покупатели, что не были готовы отдать за продукт сумму в $199 — разумеется, не купят его и за $249.

Если 250 человек купили продукт за $199, мы должны понимать, что за $249 его купит меньшее количество покупателей. Скажем, ну, человек 200:

А что, если бы мы установили меньшую цену? Например, $149? Ну тогда все те, кто готов был купить его за $199,разумеется, купят его и за $149. Даже больше будет тех людей, что сочтут эту цену более привлекательной, так что мы продадим, скажем, 325 копий по цене $149:

И так далее:

Здесь скорее нужно изобразить кривую, проходящую через все эти дискретные точки:

Теперь вы называете мне любую цену от $50 до $400 и я скажу вам, сколько человек купит вашу программу по этой цене. Что мы сейчас нарисовали – это классическую кривую спроса. Кривая спроса всегда стремится на спад, поскольку чем дороже продукт, тем меньше желающих его приобрести.

Эти цифры, конечно, взяты с потолка. Поверьте мне пока только в одном: кривая спроса всегда ниспадает.

(Если вас до сих пор раздражает что я ставлю количество продаж по оси X и цену по оси Y, когда очевидно что количество является функцией цены, а не иначе — то, пожалуйста, примите это вместе с Августином Курнотом (Augustin Cournot). Он, наверное, сейчас ведет блог.)

Так сколько же вы должны брать за вашу программу?

«Ну, $50, поскольку тогда я продам больше всего копий!»

Нет-нет-нет. Перед вами ведь не стоит задача максимизировать количество продаж, перед вами стоит задача максимизировать прибыль.

Давайте посчитаем прибыль.

Будем считать, что каждый продаваемый экземпляр программы обоходится вам в дополнительных $35.

Может быть, разработка ПО стоила вам в $250,000, но это т.н. невозвратные капиталовложения, первоначальные затраты. Нас больше не интересуют эти деньги, потому $250,000 — это $250,000, продадите вы 1000 экземпляров или 0. Невозвратные. Попрощайтесь с ними, помахайте ручкой. Поставьте любую цену, но $250,000 ушли и поэтому больше не играют никакой роли.

На этом этапе все, что нас может беспокоить — это стоимость продажи каждой дополнительной копии, маргинальная стоимость. Она может включать в себя доставку, техническую поддержку, стоимость банковских услуг, стоимость физического носителя — да что угодно. Я буду использовать сумму в $35 в качестве маргинальной стоимости.

Итак, теперь мы запускаем замечательные электронные таблицы:

Quantity	Количество
Price	Цена
Incr. Cost	Инкрементальная стоимость
Unit Profit	Прибыль с экземпляра
Total Profit	Общая прибыль

Вот как вам следует читать эту таблицу. Каждая строка — это сценарий. Строка номер 3: Если мы берем $399, то в этом случае мы продаем 12 копий, получая с каждой прибыль в $364, что в сумме дает нам $4368 прибыли.

ЭТО УЖЕ ЧТО-ТО!

Это действительно здорово. Я думаю, мы сейчас приближаемся к тому моменту, когда мы точно знаем столько брать за наш продукт. Я ТАК ВОЛНУЮСЬ!

И вот почему. Если мы нарисуем график цены относительно прибыли, то мы получим красивую кривую с большим горбом посередине. И все мы знаем, что такое горб. Горб — это вершина кривой, локальный максимум! Или верблюд. Но сейчас нам важно считать, что горб — это локальный максимум.

В этом графике реальные данные изображены как маленькие голубые бриллианты, и я попросил Excel нарисовать красивую полиномную линию тренда поверх них. Все что мне остается сделать — это опустить прямую линию вниз с вершины кривой, и я узнаю цену, продавая по которой, я смогу получить максимальную прибыль:

«Сегодня волшебный день!!! Аллилуйя!!», кричу я. Мы нашли оптимальную цену, $220, и вот это точно та цена, по которой вам следует продавать ваше ПО.

Отлично.

Спасибо за внимание! Семинар закончен, вы можете расходиться.

Вы все еще здесь?

Понимаю.

Некоторые наиболее внимательные читатели с помощью всестороннего анализа полосы прокрутки веб-броузера уже обнаружили что мне, пожалуй, еще есть чего сказать, чего-то большего, чем просто «$220».

Ну что же, может быть. Есть еще одно небольшое замечание, которое вы позволите мне сделать, хорошо? Хорошо.

Понимаете… вот мы продали, скажем, 233 копии программы по цене $220 и получили общую прибыль в $43,105. В принципе, это все чудесно, но меня что-то беспокоит. Те люди, что были готовы заплатить больше, ну как вот эти 12 персон, что отдали бы $399 — заплатили все те же $220, как и все остальные!

Разница между $399 и $220, а это $179, называется выгода потребителя (consumer surplus). Это вот как раз та сумма, которая остается на руках богатых потребителей в виде выгоды, прибыли, с которой они вообще-то были бы счастливы расстаться.

Это как если бы вы планировали купить теплый и уютный шерстяной свитер. Вы предположили бы, что он стоит $70, что, в принципе, звучит разумно. Затем, попав на распродажу в Банановой Республике — вы обнаруживаете, что свитер стоит всего $50. Теперь у вас есть лишние $20, которые, в принципе, вы были совсем не прочь отдать банановцам.

Во как!

Это раздражает хороших капиталистов. Елки-палки, если тыхочешь расстаться с $20 — отдай их мне! Я могу ими правильно распорядиться, купив мерседес, яхту или любую другую из тех вещей, что обычно покупают буржуи.

На экономическом жаргоне это означает что мы хотимзахватить выгоду потребителя.

Давайте поступим следующим образом. Вместо того, чтобы брать $220, давайте спросим каждого покупателя, богат он или беден. Если они скажут, что богаты — мы будем выставлять счет на $349. Если они бедны — то на $220.

Тогда сколько мы получим? Снова в Excel:

Customers	Покупатели
Price	Цена
Qty Sold	Количество проданыхх копий
Unit Profit	Прибыль с экземпляра
Total Profit	Общая прибыль

Обратите внимание на количественные показатели: мы продали все те же 233 копии, но теперь те 42 богатых покупателя, готовых расстаться с $349 – расстались с $349. И наша прибыль возросла с $43k до $48k. ЗДОРОВО!

Дайте мне побольше этой вот выгоды потребителя!

Однако стоп, это еще не все. После того, как я продал эти 233 копии, я как-то неловко почувствовал себя перед теми людьми, что хотят заплатить всего $99. В конце концов, если бы я мог продать еще некоторое количество экземпляров этим перцам по $99, я бы все равно сделал деньги, поскольку у меня маргинальная стоимость — это всего лишь $35.

Что если бы мы позвонили всем покупателям, что сказали «нет, спасибо» цене в $220 и предложили бы им ПО за $99?

На такую цену в $99 у нас есть 450 потенциальных покупателей, и не забывайте, что 233 из них уже заплатили полную цену. Итого у нас есть еще 217 дополнительных потребителей, что просто не могут позволнить себе заплатить полную цену:

Мамамояродная, у меня есть подозрение, что мы только что срубили $62k прибыли! В конце концов, еще двадцать тыщ бабла! И все это – благодаря сегментированию:разделению покупателей на разные категории в зависимости от того, сколько они готовы платить, и забирая максимальную выгоду каждого покупателя. Сегментирование. Братан, сколько б мы заработали, если бы могли заставить каждого покупателя сказать нам, сколько же они максимально готовы заплатить, и брать именно эту сумму?

Невероятно!! Почти $80k. Это практически в два раза больше, чем прибыль, что извлекается из единой цены. Загребать выгоду потребителя однозначно прибыльно. Даже те 350 доставучих покупателей, желающих получить мою программу за $49 – приносят мне какую-то прибыль. И все эти потребители счастливы, потому что мы предлагаем им заплатить ту цену, которую они уже готовы платить, так что мы не оббираем их. Ну, типа.

Вот несколько примеров сегментации, с которыми вы безусловно знакомы:

• Скидки пенсионерам: пожилые люди живут на «фиксированном доходе», и готовы платить меньше, чем работоспособные.
• Дешевые дневные кинопоказы (поскольку на них ходят безработные).
• Авиарейсы, где, похоже, каждый пассажир платит свою цену. Тихий секрет про ценовую политику авиакомпаний заключается в том, что люди, летающие по делам, получают свои билеты от компании, отправляющей их в командировку, и поэтому им безразлично, сколько стоит билет. В это же время частные путешественники тратят свои собственные деньги и они не полетят, если это будет стоить слишком много.
  

  Разумеется, авиалинии не могут просто спросить вас, путешествуете ли вы по делу или нет, потому что в скором времени все разгадают этот секрет и станут обманывать, чтобы летать дешевле. Но сотрудники, как правило, летают по будним дням, и они терпеть не могут проводить выходные вдали от дома. Поэтому авиалинии ввели правило, что если вы остаетесь на ночь субботы, то вы, скорее всего, путешествуете не в командировке. Поэтому они дадут вам цены гораздо лучше, если вы остаетесь на ночь субботы.

Есть еще более тонкое сегментирование. Знаете вот эти купоны на скидку, что публикуются в газетах? Ну, те, что дадут вам 25 копеек скидки с коробки стирального порошка, если вы вырежете их из газеты и не забудете принести с собой в магазин? У этих купонов есть определенная особенность. С купонами связано слишком много трудозатрат — вырезать их из газеты, сортировать, сохранять, запоминать, выбирать бренды исходя из имеющихся купонов. В результате эффект от купонов таков, что если вы вырезаете купоны — то вы работаете за $7/час (очень низкая зарплата в США — прим. пер.)

В принципе, если вы вышли на пенсию, то $7 в час – это звучит неплохо, и вы будете вырезать купоны. Однако если вы аналитик на бирже, получающий $12,000,000 в год за то, что говорите лестные слова про паршивые интернет-компании, то работа за $7 в час — это шутка, и вы не будете вырезать купоны. Так что купоны — это один из способов сегментировать рынок потребительских продуктов. Сертификаты на скидки, которые вы получите, если отправите письмо с запросом в магазин — это примерно тоже самое, с некоторыми отличиями в том, например, что они узнают ваш почтовый адрес, чтобы доставать вас в будущем.

Существуют другие способы сегментировать рынок. Вы можете предлагать ваш продукт под разными торговыми марками («Old Navy», «The Gap», «Банановая Республика») и предполагать, что богатые люди будут помнить, что одежду следует покупать в Банановой Республике, в то время как бедные пойдут в Old Navy. А для того, чтобы избежать риска, что люди позабудут про свой статус и пойдут не в тот магазин — Банановая Республика сверкает своими дорогими огнями в районе, где полно жалких лачуг местных богатеев средней стоимостью в $2,000,000. А Old Navy расположен возле вокзала, куда ты несешь свой уставший зад домой, в Нью Джерси, после зверски утомительного физического труда на работе.

В мире ПО вы можете просто выпустить версию вашего продукта под названием Professional и еще одну версию под названием Home. Определив между ними незначительные различия и надеяться, что корпоративные покупатели (повторяю — те, кто тратят чужие деньги) почувствуют себя неудобно, используя «Windows XP Home Edition» на работе и они купят Pro версию. Домашняя версия в офисе? Да они б еще в пижаме додумались на работу приходить, охламоны.

Простой трюк: если вы хотите развернуть сегментирование, то лучше предложите скидку для определенных пользователей, чем премиум тариф для других. Никто не хочет почувствовать что его обобрали: люди скорее купят за $99 продукт, стоящий $199, чем $59-ый продукт за $79. Теоретически, люди должны мыслить рационально. $79 это меньше чем $99. Однако на практике они терпеть не могу чувствовать, что кто-то на них наживается. Им гораздо больше нравится успешно сторговываться с вами, чем покупать »особую версию».

ТАК ИЛИ ИНАЧЕ.

До этого момента все было просто.

А вот сложность заключается в том, что все, что я выше сказал — несколько неправильно.

Люди хотят думать, что платят реальную цену. Им не нравится думать, что они платят лишние деньги лишь потому, что они недостаточно умны, чтобы найти волшебный купон. Индустрия авиаперевозок настолько преуспела в сегментировании, что дает свою цену буквально каждому пассажиру. В результате, многие люди почувствовали, что они не получают наилучшее предложение и возненавидели авиалинии. И когда появилась альтернатива в виде дешевых локальных авиалиний, вся лояльность пассажиров исчезла. (в СНГ такую роль сыграли чартерные авиарейсы — прим. пер.)

И сохрани вас Господь, когда популярный блоггер обнаружит, что ваша дорогая модель принтера в точности идентична дешевой, но специально «замедленной» по производительности.

Так что если сегментирование может быть полезным для получения выгоды потребителя, оно может также иметь негативные последствия для имиджа вашего продукта в далеком будущем. Многие разработчики ПО обнаружили, что их прибыль пошла на подъем, а количество торгующихся потребителей пошло вниз, когда они избавились от купонов, скидок, множественных версий и прослоек. Получается, потребителям больше нравится платить $100 когда все вокруг платят $100, чем платить $79 когда они знают, что кто-то еще получает этот продукт за $78. Да что там, General Motors создали целую автомобильную компанию, основав ее на принципе, что предложенная цена справедлива и вы не будете торговаться.

Даже исходя из того, что вы готовы к долгосрочной перспективе проржавения потребительской лояльности, вызванной вульгарной ценовой дискриминацией, сегментация все равно не так проста. В первую очередь, как только ваши покупатели поймут, что вы сегментируете их по ценам, они начнут вас обманывать насчет того, кто они есть:

• Часто путешествующие в командировку специалисты будут брать билеты с двойной субботней ночевкой. Например, консультант, живущий в Питтсбурге и работающий в Сиеттле с понедельника по четверг, купит двухнедельное пушествие из Питтсбурга в Сиеттл, и затем билеты на уикенд на середину. Оба путешествия включают в себя ночевку на субботу, это те же самые самолеты, но в итоге все вместе получается дешевле.
• Даете академическую скидку? Каждый, кто отдаленноимеет какое-то отношение к кому-то, отдаленносвязанному с образованием — будет требовать эту скидку.
• Если пользователи общаются между собой, то они обнаружат, что платят разные цены, и вам придется для всех снизить цену до минимальной прозвучавшей.Особенно для больших корпораций, которые теоретически должны проявлять самый высокий уровень «готовности платить». У корпораций есть специальные департаменты закупок, где люди получают зарплатуза то, чтобы закупать по самым выгодным ценам. Эти люди ходят на конференции, где они учатся требовать себе наилучшие цены. Они целый день перед зеркаломтренируются произносить «Нет. Дешевле.» Ваш парень, занимающийся продажами, не имеет ни малейших шансов.

Есть две формы сегментации, практикуемые пронырливыми компаниями-разработчиками софта, и которые реально являются не такими уж хорошими идеями:

Плохая идея #1: Безлимитные лицензии (Site Licenses).

Противоположность сегментации. Правда. У меня есть некоторые конкуренты, практикующие следующее. С небольших клиентов они берут оплату по количеству пользователей системы, и в то же время существует «неограниченная» лицензия по фиксированной цене. Это глупо, потому что вы даете шикарную скидку именно крупнейшим покупателям. Как раз именно тем, кто готовы заплатить вамнаибольшие деньги. Вы действительно хотите, чтобы IBM купило ваше ПО для своих 400,000 сотрудников и заплатило вам $2,000? Дааа?

Как только у вас появится «неограниченная лицензия», вы сразу отдаете гигантский объем потребительской выгоды в дар как раз именно тем наименее чувствительным к цене компаниям, кто должен стать дойной коровой вашего бизнеса.

Плохая идея #2: Сколько у вас денег? Ценообразование.

Эта идея была использована в компаниях, созданных экс-менеджерам Oracle, там, где цены нет нигде на веб-сайте. Неважно, сколько вы потратили на поиски. Все, что вы найдете – это форма, где вас просят оставить ваше имя, адрес, номер телефона и факса, хотя отправлять факсом они вам совершенно ничего не собираются.

Очевидно, что их план — это натравить на вас менеджера по продажам, задачей которого будет выяснить у вас, сколько вы стоите и выставить вам счет на адекватную сумму. Идеальная сегментация!

Тем не менее, оно хорошо не работает. В первую очередь, бюджетные покупатели пройдут мимо, поскольку они решат, что если цена не указана на вебе — то она высока и они ее «не потянут». Во-вторых, люди, не терпящие насилия со стороны менеджеров по продажам также исчезнут с горизонта.

Хуже. Как только вы посылаете сигнал, что ваша цена обсуждаема, вы получитеобратное сегментирование. Вот почему. Большие комании, которым вы продаете, те, кто должен давать вам больше всего денег, вот они как раз невероятно грамотны в вопросах закупок. Они поймут, что ваш менеджер по продажам работает на комиссионных, и они знают, что у него есть квартальный план. И они знают, что и он сам, и его компания будут крайне рады сделать продажу в конце квартала (чтобы менеджер получил свою комиссию, а компания избежала расправы инвесторов). Так что большие корпорации всегда будут ждать до последнего дня квартала, чтобы получить неприлично низкую цену, и они вовлекут вас в финансовую интригу, заставив думать о заоблачных прибылях, которые вы никогда на самом деле не получите.

Так что не надо предлагать неограниченные лицензии и не надо создавать цену на ходу.

СТОЯТЬ!

Действительно ли вы хотите максимизировать прибыль? Я что-то упустил. Вы ведь на самом деле не сильно беспокоитесь о прибыли в этом месяце. В действительности вы переживаете за прибыль как таковую, включая также и будущую. Выражаясь формально, вы хотите увеличить NPV (чистую приведенную/современную стоимость) денежного потока всех будущих прибылей (даже не допуская уровень наличного резерва ниже нуля).

Диверсификация: Что такое NPV?

Что стоит больше, $100 сегодня или $100 через год?

Очевидно, $100 сегодня, потому что вы можете инвестировать их, скажем, в ценные бумаги и в конце года у вас будет около $102.25.

Так что если вы собираетесь сравнивать стоимость $100 через год и $100 сегодня, вам нужно дисконтироватьэту сумму на процентную ставку. Если процентная ставка составляет, скажем, 2.25%, то эти будущие $100 должны быть оценены в $97.80, что называется чистой приведенной стоимостью (чистой современной стоимостью, Net present value, NPV) $100 через один год.

Чем дальше в лес — тем сильнее вам следует дисконтировать эти $100. $100 через пять лет, по текущим процентным ставкам, стоят только $84 сегодня. $84 — это чистая приведенная стоимость $100 через пять лет.

Сколько бы вы предпочли заработать?

ВАРИАНТ НОМЕР ОДИН:
$5000, $6000, $7000 в течении следующих трех лет

ВАРИАНТ НОМЕР ДВА:
$4000, $6000, $10000 в течении следующих трех лет

Вариант номер два звучит вроде как выгоднее, даже если дисконтировать будущие прибыли. Если вы берете вариант номер два, то получается что вы инвестируете $1000 в первом году и получаете $3000 через три года, что, в общем, выгодно.

Причина, по которой я поднимаю этот вопрос, заключается в том, что ценообразование программного обеспечения раскладывается на три планки: бесплатно, дешево и экстремально.

1. Бесплатно. Open source и т.п. Не относится к нашей дискуссии. Ничего интересного. Двигайтесь дальше.
2. Дешево. По стоимость $10 — $1000, продающееся большому количеству покупателей по низкой цене, даже без отдела продаж. Большинство потребителей и небольших бизнесов попадают в этот рынок.
3. Эстремально. ПО стоимостью $75,000 — $1,000,000, продающееся небольшому количеству богатых компаний с помощью команды свирепых сейлсов, шесть месяцев кряду издевающихся над PowerPoint просто чтобы создать одну продажу. Модель Oracle.

Все три метода работают.

Обратили внимание на промежуток? Нет программ стоимостью между $1000 и $75,000. Я объясню, почему. Как только вы переходите барьер в $1000, вам нужна серьезнаяработа с корпорациями. Вы метите на позицию, занимающую целую строчку в их бюджете. Вам нужны контакты с менеджерами по закупкам и утверждение приобретения высшим руководством, а также конкурентоспособность в тендерах и масса бумажной работы. Вам потребуется отправить в ту корпорацию профессионального менеджера по продажам, вооруженного PowerPoint’ом, вместе с его бизнес-классом в самолете, членством в гольф-клубе и порнофильмами по $19.95 в отеле Ritz Carlton. Со всем этим, стоимость одной успешной продажи будет в среднем $50,000. Если вы командируете такого профессионала и берете меньше чем $75,000 — вы теряете деньги.

Самое смешное, что большие компании настолько серьезно оберегают себя от дорогих покупок, что они на практике взвинчивают стоимость дорогого ПО с $1000 до $75000. Большая часть этих денег идет на обслуживание всех примочек, которыми они пользуются во избежание дорогих покупок.

Так вот, короткий взгляд на сайт Fog Creek показывает, что я нахожусь четко на планке номер два. Почему? Продажа софта по низкой цене означает, что я получаю тысячи клиентов сразу. Кто-то большой, кто-то нет. И все эти люди будут использовать мой софт, и рекомендовать его своим друзьям. Когда эти клиенты вырастут, они купят больше лицензий. Когда люди, работающие в этих компаниях, перейдут в другие, они будут советовать мой софт новому коллективу. Т.е. я соглашаюсь на низкую цену в обмен на подготовку почвы для будущих продаж. Я рассматриваю низкую цену FogBugz как инвестицию в рекламу, отдачу с которой я предполагаю получить гораздо позже. Пока что эта схема работает замечательно: продажи FogBugz выросли более чем на 100% за три года без маркетинговых усилий, исключительно на устных рекомендациях людей и на росте количества лицензий у существующих клиентов.

Для сравнения давайте возьмем BEA. Большая компания. Высокая планка цены. Да эта цена сама по себе означает, что практически никто не работал с их продуктом. Никто не выходит из института и не стартует новый бизнес с технологией BEA, потому что они не могли позволить себе BEA в институте. Множество других замечательных технологий похоронили себя в высоких ценах: Apple WebObjects не рассматривался как сервер приложений, потому что его цена начиналась с $50,000. Кого волновало, насколько он хорош? Никто его даже и в глаза не видел. Все, что создано в Rational. Единственный способ, благодаря которому эти продукты попадают в руки пользователей — это под мощной атакой специалистов по продажам. По такой цене продажи ведутся в направлении исполнительных директоров, а не технических специалистов. Технари могут настолько эффективно противостоять гадостным технологиям с высококлассными менеджерами по продажам, что исполнительные директора в конце концов заткнут им рты. У нас предостаточно клиентов, пользующся FogBugz в то время как они уже имеют один из жутко дорогих продуктов Remedy, Rational или Mercury, лежащих на полочке после $100,000-ых вложений лишь потому, что это ПО элементарно неудовлетворительного качества и не подлежит эксплуатации. Потом они покупают FogBugz за пару тыщ, и это именно тот продукт, который они реально используют. Менеджер по продажам компании Rational смеется мне в лицо, потому что у меня $2000 в банке, а у него $100000. Но у меня куда больше клиентов, чем у него, и все они пользуются моим ПО, и агитируют за него и распространяют его, в то время как клиенты Rational либо (a) не используют его или (b) используют его и их тошнит. Однако он смеется мне в лицо со своей 40-футовой яхты в то время как я играюсь в песочнице. Как я сказал, все три метода работают. Но низкие цены — это покупка рекламы и как таковая является инвестицией в будущее.

Хорошо.

О чем это я.

Ну да. Предже чем у меня пошла пена изо рта, я как раз рассуждал о кривой спроса. Когда я провел вас через всю эту дискуссию, вы наверняка задавали себе вопрос: «Как же я узнаю, сколько люди готовы платить за мой софт?»

Вы правы.

В это-то и проблема.

Вы не можете на самом деле построить кривую спроса.

Вы можете собрать фокус-группы и спрашивать людей, но они вам соврут. Некоторые люди будут врать, чтобы показать свою щедрость и состоятельность. «Без базара, я куплю пару джинс за $400 в New York Minute». Другие будут врать, потому что они действительно нуждаются в вашей штуке и они подумают, что вы снизите цену, если они вам назовут планку пониже. «Софт для блоггинга? Хмм.. я заплачу не более 38 центов.»

Затем вы спросите другую фокус-группу на следующий день. В этот раз первый заговоривший захочет произвести впечатление на красавицу, также участвующую в фокус-группе, и он начнет рассказывать о том, какая у него дорогая машина, и все подумают о Больших Цифрах. А через день вы приглашаете участников попить кофе в кафе во время перерыва, и этот человек отведет вас в сторонку, вовлечет в переговоры о том, чтобы заплатить $4 за его кофе, и ему в действительности будет очень депрессивно с вами говорить на эту тему, особенно когда вы-таки попросите его заплатить за себя самому.

Затем вы в конце концов доведете фокус-группу до момента, когда все согласятся, что ваш софт стоит $25 в месяц, а когда вы спросите, сколько они бы заплатили за бессрочную лицензию, те же самые люди не дадут вам ни цента больше $100. На самом деле, люди не умеют считать.

Или вы спросите авиаконструкторов, сколько бы они заплатили и выведете максимальную цифру в районе $99, хотя авиаконструкторы с легкостью каждый день пользуются софтом стоимостью более $3000 в месяц, даже не зная об этом. Потому что решения о покупке принимают совсем другие люди.

Так что день ото дня вы будете получать совершенно, да, я хочу сказать совершенно разные ответы на вопрос, сколько люди готовы заплатить за нечто. Правда заключается в том, что единственный способ определить, сколько люди готовы платить за нечто — это выставить нечто на продажу и посмотреть, сколько реально человек его купит.

Затем вы можете поиграться с суммами, чтобы измерить чувствительность рынка к цене и попробовать установить кривую спроса. Но пока у вас нет 1,000,000 клиентов и пока вы не уверены абсолютно, что клиент A никогда не узнает, что вы предложили клиенту B более выгодную цену — вы не получите удовлетворительные результаты.

Есть такое стойкое убеждение, что эксперименты, ставящиеся на большом количестве людей должны работать примерно так, как эксперименты на химии в школе. Но каждый, кто экспериментировал на людях, знает, что вы получите широко различающиеся результаты, которые просто не получается повторить. И едиственный способ быть уверенным в своих результатах — это тщательно избегать повторения одного и того же эксперимента дважды.

И, в действительности, вы не можете быть уверены даже в том, что кривая спроса стремится вниз.

Единственная причина, по которой мы исходили из этого тезиса, заключается в том, что мы считали, что «если Фредди хочет купить пару кедов за $130, то он однозначно будет готов их купить за $20.» Верно? Черта-с-два! Нет и нет, если Фредди – американский тинейджер. Американский тинейджерскорее сдохнет, чем появится на публике в кедах за $20. С ума сойти! Кеды? В школе? За двадцать баксов?!

И я не шучу: цена — это сообщение. Билет в кинотеатр в моем городе, стоит, я думаю, $11. Был, однако, кинотеатр, который брал по $3 за вход. Кто-то туда ходил? НЕ-А. Ведь очевидно, что это была помойка для плохих фильмов. Кто-то сейчас находится на дне реки в бетонных «кедах за $20», потому что он осмелился сказать публике, какие фильмы являются сейчас отстойными.

Понимаете, люди склоняются к мысли, что вы получаете то, за что платите. Последний раз, когда мне нужно было много дискового пространства, я вложил свои деньги в замечательные дешевые диски, оформленные господином Порше лично, что в итоге получалось около $1 за гигабайт. В течении шести месяцев все четыре диска умерли. На прошлой неделе я заменил их на SCSI-диски Seagate Cheetah, что стоят в среднем $4 за гигабайт, потому что я пользовался этими дисками с момента основания своей компании четыре года назад — и без малейших проблем. «Вы получаете то, что за что платите».

Просто существует слишком много примеров, когда выдействительно получаете то, за что платите, и средний покупатель решит, что тот продукт лучше, что дороже стоит. Покупаете кофеварку? Хотите действительно хорошую кофеварку? У вас есть два выбора. Первый — сходите в библиотеку, найдите нужный номер журнала для покупателей с обзорами, или сходите в Williams-Sonoma и купите там самую дорогую кофеварку.

Когда вы устанавливаете цену, вы посылаете сообщение. Если цена ПО вашего конкурента попадает в промежуток от $100 до $500, и вы решаете, блин, все же мой софт находится в процессе разработки, и я буду выставлять счета на $300, так вот, какое, думаете, сообщение вы посылаете своим клиентам? Вы говорите им, что ваш софт это «нуу, понимаете…». У меня есть лучшая идея: требуйте $1350. Теперь ваши клиенты будут думать — ну, чувак, это должна быть нефиговая софта, раз за нее хотят такие бабки.

И они не купят ее, потому что лимит на корпоративной карточке AMEX — это $500.

Мистика.

Чем больше вы учите про ценообразование, тем меньше вы знаете.

Я потратил на эте тему уже больше 5000 слов, и у меня все еще нет ощущения, что мы к чему-то пришли, мы с вами.

Иногда мне кажется, что было бы проще работать таксистом, где цены закреплены законодательно. Или продавать сахар. Просто сахар. Да. Это было бы сладенько.

Воспользуйтесь моим советом, данным 20 страниц назад: требуйте $0.05 за вашу программу. Или же, если она предназначена для багтрекинга, то тогда ее цена — это $30,000,000. Спасибо за внимание, и примите мои извинения, что теперь вы знаете о ценах еще меньше, чем знали до прочтения этой статьи.

В английском оригинале статья называется Camels and Rubber Ducki

http://russian.joelonsoftware.com/Articles/CamelsandRubberDuckies.html

Поскольку этот сайт для программистов, для разминки я предложу программистскую задачку.

Предположим, что у вас есть две отдельных вычислительных задачи (A и B), которые нужно выполнить. Каждая задача требует для полного выполнения 10 секунд процессорного времени. В вашем распоряжении есть один процессор, и для упрощения будем считать, что других задач в очереди нет.

На нашем процессоре многозадачность необязательна. Так что вы можете выполнить вычисления по очереди…

Последовательная обработка

Computation A										Computation B
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20

… или использовать переключение между задачами. В последнем случае на нашем конкретном процессоре задачи выполняются по одной секунде за раз, и время переключения пренебрежимо мало.

Многозадачность

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Какой вариант вы выберете? Первая реакция у большинства людей: многозадачность лучше. В обоих случаях для получения обоих ответов придётся ждать 20 секунд. Но давайте подумаем, сколько времени придётся ждать каждого ответа по отдельности.

В обоих случаях от момента начала вычислений до получения результата B (синий цвет) пройдёт 20 секунд. Но посмотрите на задачу A. При использовании многозадачности с момента начала вычислений до получения её результата прошло 19 секунд… тогда как при последовательной обработке результат был готов через 10.

Иными словами, в этом удачно притянутом за уши примересреднее время меньше (15 секунд вместо 19.5) при последовательной обработке, чем при многозадачности. (Вообще-то этот пример не так уж сильно притянут — он основан на реальной проблеме, которую Джареду пришлось решать на работе).

Метод	Задача A занимает	Задача B занимает	В среднем
Последовательно	10 seconds	20 seconds	15
Параллельно	19 seconds	20 seconds	19.5

Я сказал, что “время переключения пренебрежимо мало.” Вообще-то на настоящем процессоре это какое-то время всё же отнимает… столько, сколько нужно для того, чтобы сохранить состояние регистров процессора одной задачи и загрузить значения для другой. На практике этим действительно можно пренебречь. Но чтобы усложнить себе немного жизнь, вообразим, что переключение между задачами занимает полсекунды. Теперь стало совем плохо:

Метод	Задача A занимает	Задача B занимает	В среднем
Последовательно	10 секунд	20 + 1 переключение = 20.5 секунд	15.25
Параллельно	19 + 18 переключений = 28 секунд	20 + 19 переключений = 29.5 секунд	28.75

Теперь… ладно, не смейтесь, я знаю, что это глупость … что если переключения занимают целую минуту?

Метод	Задача A занимает	Задача B занимает	В среднем
Последовательно	10 секунд	20 + 1 переключениe = 80 секунд	45 секунд
Параллельно	19 + 18 переключений = 1099 секунд	20 + 19 переключений = 1160 секунд	почти 19 минут!

Чем дольше переключение между задачами, тем больше потери времени от многозадачности.

Само по себе это не слишком революционная мысль, не правда ли? Скоро я стану получить злые письма от деятелей, обвиняющих меня в том, что я “против” многозадачности. Будут ехидно спрашивать “что, хочется обратно во времена DOS, чтобы обязательно выходить из WordPerfect, прежде чем запустить Lotus 1-2-3?”

Но я не про это. Я всего лишь хочу, чтобы вы согласились, что при данном примере:

а) последовательная обработка обеспечивает в среднем более быстрое получение результатов, и

б) чем дольше переключение между задачами, тем больше потери времени от многозадачности.

Хорошо, возвращаемся к более интересной теме управления людьми, а не процессорами. Особенность тут в том, что упрограммистов переключение между задачами происходит очень, очень, очень долго. Потому что это такое занятие, при котором приходится держать в голове много всякой всячины одновременно. Чем больше, тем быстрее движется работа. Программисту, работающему в полную силу, приходится удерживать в голове миллион разных вещей: названия переменных, структур данных, системных вызовов и вспомогательных функций, которые были ранее написаны и часто используются, даже название подкаталога, где живут исходники. Если послать этого программиста на три недели в отпуск на остров Крит, то он всё это забудет. Человеческий мозг, похоже, при первой возможности высвобождает оперативную память, сбрасывая её содержимое на ленту, откуда всё это потом очень долго доставать.

Насколько долго? Например, моя компания недавно на три недели бросила всё (а именно разработку программного продукта под кодовым названием CityDesk), чтобы выручить клиента, которому внезапно потребовалось наша помощь. Когда мы вернулись в контору, потребовалась почти неделя, чтобы набрать обычную скорость работы над CityDesk.

Вы лично никогда не замечали, что даешь человеку задание, и он его отлично выполняет, но даёшь два задания одновременно, и результат гораздо хуже? Он либо делает одну работу и забывает про другую, либо пытается делать обе, но настолько медленно, что улитки обгоняют. Это потому, что переключение между программистскими задачами происходит медленно. Если у меня на столе два проекта одновременно, то переключение отнимает часов шесть. При восьмичасовом рабочем дне остаётся два часа производительного времени. Негусто.

Выясняется, что если вы поручили кому-то два задания одновременно, скажите спасибо, если этот кто-то “придушит” одну из задач, чтобы получить возможность работать над другой, потому что в этом случае результат будет раньше. Мораль всего этого в том, что не следует давать людям работать более, чем над одной задачей одновременно. Убедитесь в том, что они это знают. Хорошие менеджеры считают своей обязанностьюустранение препятствий, мешающих людям концентрироваться на одном деле и добиваться результатов. Когда появляются неожиданные вводные, подумайте, не можете ли вы разобраться с ними самостоятельно, прежде чем поручать программисту, который сидит по уши в коде другого проекта.

В английском оригинале статья называется Human Task Switches Considered Harmful

http://russian.joelonsoftware.com/Articles/HumanTaskSwitchesConsider.html

скрытый постулат Питера согласно Годину
Каждый служащий начинает со своего уровня компетентности.

наблюдение Питера
Сверхкомпетентность более нежелательна, чем некомпетентность.

закон эволюции Питера
Компетентность всегда содержит зерно некомпетентности.

закон заменяемости Питера
Проявляйте заботу о мухах, а слоны сами о себе позаботятся.

плацебо Питера
Унция репутации стоит фунта работы.

аксиома Вэйля
В любой организации работа тяготеет к самому низкому уровню иерархии.

закон Имхоффа
Всякая бюрократическая организация похожа на отстойник: самые крупные куски всегда стремятся подняться наверх…

третий закон Паркинсона
Расширение означает усложнение, а усложнение – разложение.

четвертый закон Паркинсона
Число людей в рабочей группе имеет тенденцию возрастать независимо от объема работы, которую надо выполнить.

пятый закон Паркинсона
Если есть способ отложить принятие важного решения, настоящий чиновник всегда им воспользуется.

аксиомы Паркинсона
Всякий начальник стремится к увеличению числа подчиненных, а не соперников.
Начальники создают работу друг для друга.

правило 20/80

20% людей выпивают 80% пива. Такое же соотношение наблюдается и в остальных областях человеческой деятельности.

правило «золотой середины»
Любой работник, который двумя годами моложе вас – неопытен
Любой работник, который пятью годами старше вас – отсталый старик.Единственная проблема, разрешение которой имеет практическую ценность – ЧТО ДЕЛАТЬ ДАЛЬШЕ?

закон Корнуэлла
Начальство склонно давать работу тем, кто менее всего способен ее выполнить.

закон добровольного труда Зимерги
Люди всегда согласны сделать работу, когда необходимость в этом уже отпала.
закон связей
Неизбежным результатом расширяющихся связей между различными уровнями иерархии является возрастающая область непонимания.

закон Джоунса
Человек, который может улыбаться во время неудач, непременно думает о том, на кого он сможет свалить вину за очередную неудачу.

правило Роджерса
Проект примут только когда никого из членов комиссии нельзя будет обвинить в случае провала, но зато при успехе все смогут претендовать на поощрение.

---

мои дополнения:

• Контора способна породить только контору
• Из законов Паркинсона следует, что если в фирме работает более 1000 человек, то ей уже больше никого и ничего не нужно. Она работает внутри себя, поедая свои ресурсы и ничего не производя, кроме отходов жизнедеятельности. Что мы и видим на примерах больших компаний.
• Все высшие и средние руководители в больших компаниях уже давно не знают, что производит и чем занимается их компания. (см. пункт выше)
• Происходит эволюция дураков. Каждый последующий начальник берет в замы более глупого, дабы на его фоне выглядеть лучше. Да и конкуренции меньше. Далее с повышением предыдущего, тот поднимается на ступеньку выше и принимает в замы соответствующего. И т.д.

Лет 15 назад по объявлению я устроился работать в туристическую компанию. Прошел трехдневное обучение. И приступил к работе. Зарплату нам не платили, только процент от продаж. Продавали мы продукт, чем-то похожий на тайм-шер. В те годы это слово было ругательным, связка “тайм-шер – значит, лохотрон” прочно сидела у людей в мозгах. Поэтому наш продукт позиционировался как “мы не тайм-шер, мы лучше, потому что…”

Потенциальных клиентов привлекали двумя способами. Одним звонили по телефону, говорили, что они выиграли приз и приглашали забрать его. Другим прямо на ВДНХ вручали купон с приглашением посетить “туристическую выставку”. И тех и других приглашали только с супругом.

Офис располагался в одном из павильонов ВДНХ. Внизу располагались стойки, за которыми происходил первый контакт с клиентом. Их выстраивали в очередь, чтобы можно было в течение нескольких минут рассмотреть и проанализировать. У стойки с клиентом завязывали нехитрый диалог, и выявлялись те, кто не подходил. Например, студенты и пенсионеры. Им вручали простенький сувенир и тихо выпроваживали через другой вход.

Остальных приглашали на второй этаж, у нас это называлось “на деку”. Там клиенту представляли менеджера, “который расскажет вам о нашем клубе”. Менеджер назывался красивым словом “рэп”. Ничего общего с хип-хопом, просто сокращение от английского “представитель”. Именно здесь я и работал.

Сценарий разговора с клиентом был прописан до мелочей. Нас научили, когда и как улыбаться, о чем говорить, какие темы и как подавать. Научили, как нравиться людям и вызывать у них доверие. Целью было возбуждение у клиентов эмоций и провокация немедленной покупки продукта. Уже через много лет я понял, насколько была проработана технология. В ней были и таблицы с финансовыми расчетами, и видеозаписи и красочные буклеты. Нас заставляли определенные фразы учить наизусть. Тогда я еще ничего не знал про НЛП и наличие у каждого человека основного канала восприятия – зрения, слуха или ощущений. А фразы воздействовали на каждый канал по очереди, какой-нибудь да сработает. Еще нас выдрессировали работать с возражениями клиента, сейчас этому учат на любом бизнес-тренинге. Бесценный опыт общения, жаль, что я там так недолго продержался.

На работу с клиентами отводилось полчаса. Тем, кто устоял, вручали сувенир и выпроваживали. А тем немногим, которых удавалось развести на покупку, предлагали машину, чтобы съездить домой за деньгами. Это называлось еще одним модным ныне словом “пикап”. В банках тогда держать деньги боялись и у людей под матрасом скапливались изрядные суммы. Технология это учитывала.

В целом клиенту предлагался качественный продукт. Но по безумной цене. Не зная, как сказать “нет”, люди велись и покупали. И большая часть клиентов на следующий день приходила в себя. Но было поздно, деньги назад не возвращали, скандалы жестко пресекались.

Я продержался всего несколько дней, о чем сейчас очень жалею. Не то чтобы у меня проблемы с коммуникациями, но работа с клиентами оттачивалась там до безумной остроты. Однажды я воспользовался опцией “позвать старшего”. Если чувствуешь, что клиент денежный, но может сорваться, можно позвать опытного рэпа и он подключится. К нашему столику подошла женщина лет 30. До этого я несколько раз общался с ней в курилке. Еще видел, как она с кем-то лениво ругалась. В общем, обычный человек, не тихоня и не стерва, да и внешность так себе. А когда она села за стол, как будто включился яркий свет. Лицо засветилось изнутри, улыбка обжигала огнем, меня поразило невероятное

обаяние. Она сказала всего несколько общих фраз. За пару секунд я влюбился по уши. Поплыли и клиенты – пара средних лет. Причем поплыли здорово, не на шутку расстроились, что у них нет денег купить такой чудесный продукт у таких замечательных людей. Через несколько минут она закрыла диалог, проводила клиентов и… вышла из образа. Спокойно сказала мне “ты ошибся там-то и там-то, а здесь молодец” и ушла. А я вспомнил слова обучавшего нас инструктора-француза “женьщьина дольжна бьить немношка сьука, чьуть-чьуть блиать”.

А по утрам нас строили и зачитывали доходы за вчерашний день. Они измерялись десятками тысяч долларов. То есть 10-15 человек из нескольких сотен ежедневно расставались с несколькими тысячами долларов. По тем временам большие деньги. Но клиенты не переводились, лохотрон работал еще долго, через пару лет, помню, “Аргументы и факты” об этом писали. Но я уже работал в банке, и иметь дело с цифрами мне было гораздо легче…

источник – http://digest.subscribe.ru/business/finance/n223418643.html